Кадры для компании. Как удержать?

Сегодня, в условиях кадрового дефицита, без новых технологий привлечения и удержания персонала кадровая политика уже неэффективна, — считают участники IV кадровой конференции, которую провело недавно кемеровское «Агентство ПРОФИ».
В прошлом выпуске ОПОРЫ (см. «Кузбасс» за 27 ноября с.г.) мы рассказали читателю о новых технологиях привлечения персонала. Сегодня речь о том, как его удержать, используя новые технологии.

По методу гуманистической педагогики
Уже доказано: при поиске работы мы ориентируемся в основном на материальные обещания работодателя – зарплату, льготы, надбавки, а бежим от него часто из-за постоянного ощущения дискомфорта на своем рабочем месте, вызванного разными причинами. Либо наш директор — человек грамотный в бизнесе, но воспринимает нас не более чем пешку в своей игре. Либо коллег слышать и видеть не хочется.
Поэтому правильно выстроить имидж компании в глазах своих сотрудников, выработать деловую этику, стиль руководства – не менее важно для работодателя.
Начнем с того, каким должен быть руководитель, топ-менеджер, чтобы, с одной стороны, не подавил всех своим авторитетом, а с другой – не был слишком мягкотелым. Маргарита Новицкая, ведущий специалист отдела развития персонала ОАО «Холдинговая компания «Сибирский цемент», провела параллель с осознанным родительством. Это когда мать и отец понимают права ребенка, используя их для достижения определенных воспитательных целей. Подобные права должны быть и у работника компании. И руководитель-«папа» должен обеспечить право сотруднику «быть тем, что ты есть», «отличаться от других», «быть лучше тебя», а также право «на взаимность».
В компании «Сибирский цемент» все это работает на создание имиджа руководства как «дружелюбного авторитета».
Не в курилку, а на портал
Нина Осовицкая, эксперт консалтингового центра HeadHunter (Москва), на мастер-классе по вопросу «внутренние коммуникации в компании» дала понять, что отношения между коллегами тоже надо грамотно выстраивать. Если пустить дело на самотек, то сотрудники будут в курилках и в кабинетах не общаться, а сплетничать, дезинформировать друг друга. А в компании должно быть создано единое информационное поле.
К сожалению, в период кризиса 2008 года этот момент многие упустили. Вместо того, чтобы сразу довести до сотрудников информацию о возможных сокращениях объемов работ и, следовательно, штата, большинство руководителей компаний заняло позицию умолчания. В «курилках» люди сами домысливали, кого уволят, и в результате писали заявления «по собственному желанию» те, с кем руководитель собирался работать дальше.
Очень хороший способ общения с сотрудниками – интранет. Использовать его надо не только как хранилище документов, но и как информационный портал.
В портале должны быть фото- и видеоотчеты, все необходимое для сотрудника. Обычно самый посещаемый раздел – меню ведомственной столовой на сегодня. Но чтобы поддерживать интерес сотрудников не только к меню, необходимо вовремя обновлять деловую информацию. Если две недели на портале нет обновления, то портал, можно сказать, мертвый.
Как привлечь еще внимание к порталу? Многие используют развлекательный ресурс: фото котиков, анекдоты, фото сотрудников, привезенные из отпуска. Это плохо. Но и сухая информация о делах тоже не читается.
Надо поднимать темы, которые для сотрудников важны. Тем более, что во многих компаниях есть форумы, где идет обсуждение всего злободневного. Ничто так не стимулирует, подчеркивает Нина Осовицкая, как обмен знаниями. Это когда задают тебе вопрос, откомментируют твой ответ и поделятся своим опытом. Кстати, такое неформальное общение сотрудников во внутренней сети помогает новичкам быстрее интегрироваться в среду, прививает принятый в компании стиль поведения, включая даже манеру одеваться.
Однако не везде эффективен интранет. Одна фармацевтическая компания пыталась внедрить у себя внутренний портал, но 40-летние сотрудницы все время путались, не знали, какие кнопочки нажимать на клавиатуре компьютера, чтобы вышла нужная «картинка». Не надо насиловать таких возрастных сотрудников современными технологиями! Пусть получают информацию в удобном формате. Например, через корпоративное издание.
Участники мастер-класса Нины Осовицкой поделились своим опытом. Например, одна из участниц когда-то работала в известном банке и там был для сотрудников организован как официальный портал, так и для формального общения. Но перед выплатой премии сотрудники, явно нервничая, выплескивали на неформальный портал много негативной информации в адрес руководства. Хорошо это или плохо?
— Негатив – это то, над чем надо работать, а не игнорировать, — был ответ. – Для эмоциональных выплесков может быть раздел «Сливочная».
Расскажем  правильную историю
Светлана Фоминых, руководитель школы ораторского мастерства «Человек слова» (Новосибирск), продолжила тему коммуникаций в компании. Оказывается, хорошо рассказанные истории могут привлечь нужных сотрудников и сделать их более лояльными.
— В 2007 году я работала в компании «Мегафон», где тысячи сотрудников. Как донести до всех этих тысяч ценности компании? Собрать вместе и провести мастерские по ценностям бренда? Я помню, было всего 20 человек в зале, но рассказ был об историях сопричастности каждого общему делу. Вспоминаю, стояли морозы минус 40, и машины замерзали на трассах, перепуганные водители не знали, как дозвониться в город и вызвать эвакуатор. Сотовая компания вошла в положение водителей: вместо положенных по нормативу полутора минут операторы разговаривали час и полтора, чтобы не дать водителям замерзнуть на морозе. Вот так коллективно спасали людей на дорогах. А потом рассказывали эти истории. И это подкрепляло бренд компании, новые сотрудники узнавали, что такое для компании надежность.
В ТЕЛЕ-2 тоже используют истории, снимают фильмы. В других компаниях, например, «ДубльГИС» есть корпоративный портал, содержащий несколько разделов, где в форме неформального общения рассказывается о том, чем сотрудники занимаются, чем увлекаются, люди пишут о сноубордах и кино. В страничке о вакансиях есть раздел «12 кадров» — о 12 опытных работниках, как они пришли в штат, что любят больше всего в работе, как проходит у них рабочий день, начиная от чашки кофе в корпоративном кафе. Все это работает на привлечение, удержание людей, формирование общих ценностей.
Вообще есть три вида историй. Это истории успехов и неудач. Людям интересно знать, как их начальник впервые сделал что-то неправильно, как потом исправил положение. Это вызывает доверие к руководителю.
Есть истории из разряда «Лучшие практики». То есть важно показать, что в компании получается лучше всего. Например, на корпоративном сайте одной из компаний выложена история основателей этой компании, как они начали свой бизнес с обыкновенной барахолки и каких высот достигли потом.
Реплики с мест:
— Истории производственных побед мы слышали в советские годы. А уместны ли рассказы о подобных подвигах на трудовом фронте сегодня?
— Молодые люди скептически относятся к форме подачи такой информации. Слишком много было пафоса при сообщениях такого рода. Но истории успеха людей нужны в любое время, независимо от формации. Просто надо правильно подавать этот успех. Может быть, в виде роликов.
-Что больше может заинтересовать: истории руководителей или рядовых сотрудников?
— И тех и других. Ведь многие молодые люди приходят в компании с желанием карьерного роста. Главная история для них в таком случае – это история руководителя. Большого и непосредственного.
Илья Полонский, директор управления региональных продаж департамента корпоративных продаж ООО «СК «РГС-Жизнь» (Москва), пояснил, что руководителю надо сочетать мотивацию сотрудников (пряник) к труду именно в его компании со стимулом (кнутом). Чтобы удержать ключевых работников, хороши бонусы за эффективную работу, мобильную связь, расширенный ДМС и прочие. Но ни одной из этих льгот недостаточно, чтобы нужного ТОПа не потерять в самый ответственный момент. Нужны еще долгосрочные бонусы. Одним из инструментов мотивации во всем мире является страхование жизни сотрудника. Это долгосрочный мотиватор, действует как отложенный бонус, право на получение которого появляется только после необходимого для отработки главной задачи периода работы.
«Но морковка для работника должна быть не очень большая,- продолжает Илья Евгеньевич.- Потому что потом надо давать ему другую морковку. Например, через пять лет предложить участие в системе софинансирования. Это когда бонус формирует и работодатель, и сотрудник. Ежегодный взнос может быть выражен соотношением 10% и 90% или 30% и 70%. Первый вариант для нас более предпочтительный. То есть работник должен внести в общей сложности 50 тысяч рублей за определенный период, а я, работодатель, ему обещаю доплатить за этот же период до полумиллиона. И эти 50 тысяч, как лакмусовая бумажка: если человек отказался – значит, либо не доверяет работодателю, либо не собирается долго работать именно в этой компании. По-хорошему, надо искать ему замену».
По мнению Ильи Полонского, соцпакет для сотрудников стимулирует работать их в компании даже больше, чем зарплата. Причем соцпакет – это не только медстрахование и свой детсад, но и выдача спецодежды, бесплатные обеды. «А мериться зарплатами бесполезно, так как где-то дали на копейки больше и люди-летуны уже побежали туда. Но ожидать от таких профессионализма не стоит, поэтому и горевать, что убежали, тоже».
Елена ЩЕРБАКОВА.